華為開著奧迪奔小康，這完全是我個人戲謔的說法。奧迪的標志是四個圈，從2016年開始，華為企業(yè)業(yè)務的標志也將是四個圈：即聯合創(chuàng)新生態(tài)圈、智慧城市生態(tài)圈、云計算生態(tài)圈、分銷生態(tài)圈。而只有把這“四個圈”經營好，華為才能跑得更快，更健康的發(fā)展。

　　首先來看華為的“聯合創(chuàng)新生態(tài)圈”，此生態(tài)圈并不是新概念，從2015年開始，華為已經在聯合創(chuàng)新中投入巨大資源。“聯合創(chuàng)新生態(tài)圈”的主體是ISV。華為一直視與ISV的合作，是渠道工作的重中之重。2015年與多家ISV推出20余項聯合創(chuàng)新解決方案，華為企業(yè)BG中國區(qū)用于聯合創(chuàng)新解決方案的激勵達到1500萬元。2016年，華為還將設立獨立的ISV渠道架構，推出相應的渠道激勵機制。

　　但有一點必須重視，如果說，2015年是華為聯合創(chuàng)新的破冰之年，2016年則已進入攻堅階段。聯合創(chuàng)新成果必須要轉化為市場價值，應用到更廣泛的行業(yè)市場中，否則將影響后續(xù)投入聯合創(chuàng)新的ISV積極性。對此，華為企業(yè)BG副總裁、全球銷售部總裁馬悅表示，2016年，華為用于提升合作伙伴能力相關的激勵，將同比增加300%。其中，最大部分就是面向ISV的聯合創(chuàng)新，用于聯合解決方案上市激勵。

　　華為企業(yè)BG副總裁、全球銷售部總裁 馬悅

　　2016年，華為會繼續(xù)加大與ISV的聯合品牌拓展力度。目前，華為與SAP合作，在中石化項目中，創(chuàng)造了全球單集群HANA一體機商業(yè)應用的規(guī)模紀錄，單系統(tǒng)規(guī)模達到18THANA內存規(guī)模。該案例被稱為跨國IT企業(yè)與華為通力合作，拓展中國市場的經典合作案例。同時，華為也與海克思康合作，在平安城市領域推出可視化融合指揮系統(tǒng)解決方案，幫助海克思康這家本土企業(yè)進入了全球市場。

　　與ISV聯合創(chuàng)新一脈相承，2016年華為還將重點打造智慧城市生態(tài)圈。馬悅說：“我希望智慧城市能成為華為企業(yè)業(yè)務的旗艦解決方案，能成為企業(yè)業(yè)務中的Mate7.”要知道Mate7手機，幾度賣斷貨，在上市前6個月中，銷量已突破400萬臺。

　　2016年，華為視智慧城市為重點業(yè)務機會點，并對內、對外，做好了兩方面準備。對內，華為在完成“行業(yè)拉通”組織架構調整的前提下，成立智慧城市業(yè)務部。通過跨行業(yè)、跨領域、跨產品的資源拉通、整合，更好地貼近客戶。

　　而對于外部聯合合作伙伴資源，華為將依照“1+1+N模式”，即華為+投融資服務商+應用開發(fā)商，建立智慧城市生態(tài)系統(tǒng)。其中，在“N”體系中，華為將重點發(fā)展有能力特性的PaaS層合作伙伴，以及有應用特性的SaaS層合作伙伴。

　　與智慧城市生態(tài)圈模式類似，2016年，華為還將繼續(xù)營建其“云計算生態(tài)圈”。2016年，華為企業(yè)云將重點面向具有銷售能力、應用軟件開發(fā)能力、咨詢設計能力，以及運營服務能力的合作伙伴，推出獨立的企業(yè)云渠道架構，并正式發(fā)布企業(yè)云渠道政策。

　　企業(yè)云合作伙伴為一級渠道，即華為可直接面向企業(yè)云合作伙伴提供資金、物流、技術、品牌等方面的支持。在最新的渠道政策中，華為企業(yè)云合作伙伴依據銷售業(yè)績可分為三個級別：標準、高級、卓越。渠道級別的界定，使合作伙伴利益收入更為明確。而對于具有應用軟件開發(fā)能力、咨詢設計能力、運營服務能力的合作伙伴，華為還可采用更為靈活的合作模式，能力互補，聯合運營。

　　華為持續(xù)聚焦ICT基礎設施，圍繞軟件平臺和企業(yè)云服務，構建云計算生態(tài)圈。同時，堅持以商業(yè)合作為核心，以技術合作和人才培養(yǎng)為支撐，共同打造華為云產業(yè)鏈，使能合作伙伴。在新ICT架構的驅動下，企業(yè)云服務作為華為公司戰(zhàn)略，特別是在政企云服務市場，華為將與合作伙伴一起打造云上生態(tài)系統(tǒng)。

　　與以上三個生態(tài)圈不同，對于能力還有待提高，還處在轉型中的合作伙伴，華為也提出了打造“分銷生態(tài)圈”的概念。

　　傳統(tǒng)而言，分銷體系中核心就是渠道，所謂渠道，銷售職能更多一些，生態(tài)圈的概念弱一些。但對于已經與5000多家渠道建立合作關系的華為，其必須開始考慮如何維護渠道秩序、打造核心渠道、提高渠道穩(wěn)定性。

　　2016年，華為提出大區(qū)制，增設分銷鉑金級合作伙伴。鉑金級合作伙伴擺脫了傳統(tǒng)區(qū)域分銷商“畫地為牢”的桎梏。此政策可以從以下幾個方面進行理解：

　　其一，鉑金合作伙伴今后必將成為華為在分銷市場的核心渠道。隨著經營區(qū)域的擴大，其華為產品業(yè)務量也必然隨之提升。而有了業(yè)務量作為支撐，鉑金合作伙伴有能力配備更多專職的銷售經理、技術工程師。華為所謂場景式分銷，或稱解決方案分銷策略，將得以貫徹，將找到在區(qū)域市場的立足點。同時，隨著核心渠道技術能力的增強，華為在商業(yè)市場的非NA客戶，將得到更好的服務。

　　其二，華為將通過鉑金合作伙伴作為橋頭堡，拓展三四級市場，使分銷渠道體系得以向縱深延伸。

　　其三，華為自身的渠道管理成本將極大地降低。舉例來說，華為所有的產品策略將得到更有力的執(zhí)行。分銷產品也不再是“來無影去無蹤”，每一件產品將更容易地直接溯源到最終客戶端。將更便于打開后期項目銷售，以及服務市場。

　　當然，配合大區(qū)制和鉑金合作伙伴制度的提升，華為也推出了一系列支撐渠道政策。例如，從2016年開始，華為將逐步加大合作伙伴自主報價項目比例，合作伙伴自主交付項目比例將提升到75%以上。同時，將直接增加對核心二級代理進行融資授信，這些政策都將直接降低合作伙伴的資金壓力，提高利潤水平。

　　由此可見，大區(qū)制的提出，將更好地促進和維護渠道秩序、提高渠道穩(wěn)定性、促進合作伙伴從通路型渠道向解決方案型渠道轉型，促進單純銷售設備的渠道，向能力型渠道轉型。分銷渠道間的合作，也不再是單純的產品買賣，更多地實現了技術和能力的交流，體現了生態(tài)圈的概念，可謂是一舉多得。