第一線(xiàn)安萊總裁文立：讓呼叫中心助企業(yè)盈利
2011/10/14
企業(yè)該如何有效利用呼叫中心，使之成為新的利潤增長(cháng)點(diǎn)而不是負擔？
隨著(zhù)全球范圍內基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，中國電子商務(wù)市場(chǎng)也迅速升溫，與前幾年阿里巴巴一家獨大不同，現在凡客誠品、京東商城等形成了遍地開(kāi)花的景象。這些電子商務(wù)公司的興起不僅改變了原來(lái)的商品交易方式，經(jīng)濟結構的調整也產(chǎn)生了極為深刻的影響。
電子商務(wù)只是基于互聯(lián)網(wǎng)的一種新的商業(yè)模式，要實(shí)現電子商務(wù)的真正價(jià)值，除了倉儲物流等方面外還需要很多其他的工具。例如，需要建立一個(gè)暢通的、與用戶(hù)交流的雙向通道。這個(gè)通道除了能夠了解客戶(hù)需求、傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)、解決客戶(hù)問(wèn)題，還可以宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。呼叫中心正是實(shí)現這一目的的必然選擇。
互聯(lián)網(wǎng)從上世紀90年代開(kāi)始發(fā)展，為什么只有近幾年才涌現出了成功的電子商務(wù)企業(yè)？很大一部分原因就是電子商務(wù)在帶給用戶(hù)低價(jià)商品、便捷服務(wù)的同時(shí)，無(wú)法克服自身在客戶(hù)服務(wù)方面的劣勢。“這主要是多數的企業(yè)管理者認為呼叫中心并非‘利潤中心’，所以很難得到管理者充分的重視和投入。” 第一線(xiàn)安萊總裁文立向《新領(lǐng)軍》記者表示。
如今形勢發(fā)生了變化。“隨著(zhù)信息技術(shù)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的滲透日漸增強，呼叫中心漸漸向企業(yè)的銷(xiāo)售和售前環(huán)節轉移，呼叫中心正由成本中心向盈利中心轉型，而且企業(yè)通信系統由傳統語(yǔ)音向數據多媒體業(yè)務(wù)轉型，呼叫中心的概念正逐漸為‘聯(lián)絡(luò )中心’所取代”。文立告訴《新領(lǐng)軍》。
近幾年互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)的進(jìn)步，呼叫中心在應用方面已經(jīng)取得了突破性發(fā)展，呼叫中心的多級交互式語(yǔ)音導航、自動(dòng)呼叫分配（ACD）以及客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統，可以很好地構架出為客戶(hù)服務(wù)的平臺，有效彌補電子商務(wù)在互動(dòng)交流方面的“短板”，大大提升電子商務(wù)企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)能力，有效提升企業(yè)的整體形象。“可以說(shuō)呼叫中心一方面是客服中心，另一方面也為企業(yè)增加了很多直接或者間接的利潤來(lái)源。呼叫中心正日益由售后環(huán)節向售前、銷(xiāo)售環(huán)節轉移，這無(wú)疑使企業(yè)用戶(hù)在建設新一代呼叫中心系統時(shí)更為積極。”
以MPLS VPN起家的第一線(xiàn)安萊日前正依托其日益龐大的網(wǎng)絡(luò )基礎設施，向外包呼叫中心領(lǐng)域快速擴展——2010年其整體業(yè)績(jì)較2009年增長(cháng)20%，主要來(lái)自外包呼叫中心業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)增長(cháng)達到50%。第一線(xiàn)安萊的發(fā)展也從側面反映了呼叫中心的發(fā)展前景。那么在新的發(fā)展背景下，企業(yè)該如何有效利用呼叫中心（或者聯(lián)絡(luò )中心）？使之成為企業(yè)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)而不是負擔呢？
逃離印度模式
《新領(lǐng)軍》：很多人都認為呼叫中心就是客服中心，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？
文立：呼叫中心一直以來(lái)核心的概念都是承包外包，主要是坐席的外包服務(wù)。美國人力資源很貴，于是很多呼叫中心都建在了印度（因為印度也說(shuō)英語(yǔ)）。這種模式稱(chēng)之為印度模式，其核心就是人員外包。從這個(gè)層面說(shuō)，呼叫中心就是一個(gè)客服中心。但是這種模式利潤有限，因為它是一個(gè)成本中心，企業(yè)的管理層會(huì )想盡一切辦法降低成本。
《新領(lǐng)軍》：呼叫中心如何才能成為利潤中心？
文立：在中國的呼叫中心是另外一種模式，它不是外包的模式。例如，我們和麥當勞、英孚，包括北京的吉野家都研究過(guò)，如果他們自己做呼叫中心，首先他要買(mǎi)一套價(jià)格不菲的專(zhuān)業(yè)呼叫中心專(zhuān)用軟件。其次，還要有專(zhuān)門(mén)的人員去管理。這些都會(huì )增加企業(yè)的成本。事實(shí)上，英孚是一個(gè)英語(yǔ)培訓機構，他的主業(yè)是英語(yǔ)培訓，為什么要做這些呢？所以這對他來(lái)說(shuō)其實(shí)是一種負擔。而我們就會(huì )用我們的專(zhuān)業(yè)來(lái)降低這方面的成本，不僅僅是管理和設備上，還有銷(xiāo)售層面。所以，這里的成本不是成本中心的成本，是利潤中心的成本，這個(gè)是本質(zhì)的差別。成本每年都要節省，節省到一定程度之后就沒(méi)辦法節省，但這種以利潤中心為模式的話(huà)，你做得好，它會(huì )迅速增長(cháng)很多。呼叫中心必須有一定的銷(xiāo)售職能。
如何選擇外包服務(wù)
《新領(lǐng)軍》：對一般的企業(yè)，該如何根據他們的盈利模式制訂一套合適的呼叫中心解決方案？
文立：基本上，我覺(jué)得很多時(shí)候，有兩個(gè)方向很容易讓他們去接受。第一，最直接，利潤分成。因為你幫他做了這些后勤的事情，他就把那一部分利潤分給你，大家是同一條船，你要做到多少單才會(huì )有這樣，這是最直接。另外一種，介乎于客服跟銷(xiāo)售之間的模式，這個(gè)模式比較簡(jiǎn)單。還有一種，像英孚那種，是直接銷(xiāo)售模式，需要你有很穩定的基礎建設、系統各方面，就按坐席去預算。所以我們本身也有兩種比較大的收費模式：一種利潤分成，按每個(gè)單去做；另外就是坐席的系統。
《新領(lǐng)軍》：什么樣的業(yè)務(wù)可以外包，什么樣的業(yè)務(wù)不可以外包呢？
文立：這個(gè)主要得看企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，如果是銷(xiāo)售主導型企業(yè)，很多資料都比較敏感，這種企業(yè)肯定將自有團隊作為一個(gè)核心。可能也會(huì )外包一些給你，但只是輔助的。所以這種模式，通常我們是以坐席。
新領(lǐng)軍
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